Man stelle sich vor, eine große und erfolgreiche Fußballmannschaft muss kurzfristig ein wichtiges Spiel absagen, da zwei Spieler ausgefallen sind, und sie nur zwölf Spieler auf Ihrer Gehaltsliste haben, sie nun also nicht in der Lage sind, eine komplette Mannschaft (geschweige denn Ersatzspieler) auf den Rasen zu schicken. Undenkbar nicht für einen solchen Fall vorzusorgen, würde man sagen. Seltsamerweise gibt es nicht wenige Firmen, die nach diesem Prinzip operieren.

Nachdem wir nun über die Vorteile einer möglichst diversen Belegschaft gesprochen haben, ist der nächste logische Schritt, zu überlegen, wie man diesen Idealzustand auch erreichen kann. Die Erfahrung zeigt, dass sich Gruppen durch ihre Eigendynamik eher der Homogenität annähern als umgekehrt. Was also ist zu tun?

Wir haben bereits in früheren Beiträgen darüber gesprochen, wie oft unbewusste Abläufe zur Diskriminierung verschiedener Gruppen führt, seien es weibliche Bewerber, solche mit ausländischen Namen, oder mit fremden Akzent. Heute wollen wir betrachten, wie sich diese Diskriminierung bei der Einstellung von Mitarbeitern nicht nur auf die Bewerber selbst, sondern auch auf das Unternehmen auswirken.

Et ist weitgehend bekannt, dass ein Studium in Sachen Karriere sehr viel bringt. Und natürlich sind die dadurch erworbenen Kenntnisse durch nichts zu ersetzen. Dies gilt insbesondere in den ersten Jahren der Karriere, wo traditionell die Arbeit noch mehr „hands-on“ ist, als in Führungspositionen. Und dass man für die Stelle als Entwicklungsingenieur eben Ingenieur sein muss versteht sich von selbst.

Morgens der Erste, abends der Letzte im Büro - das imponiert dem Chef. Aber manchmal ist demonstrativer Fleiß nur Fake, wie ein Beispiel aus den USA zeigt: In einer Firma schleicht jeder dritte Berater heimlich nach Hause.